卓商塑料（PVC助剂）网报道：“中国（PVC)式老板”是“三不老板”，即，对下属不放权、不放手、不放心。王石，其实当年他也是位“三不老板”，事无巨细，亲历亲为。从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没了我地球照样转”的自豪，他曾经验过一个痛苦的“**过程”。

王石辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了办公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理办公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。大家在开会的那段工夫里，王石在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么康复。据王石自己交代，他当时有不请自来，冲进会议室去的强烈“激动”。但考虑这可能不利于新任总经理今后独立自主地发展工作，费了九牛二虎之力，才算把自己给摁住了。但“那种感觉就康复像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生”一样。对于当时还只有48岁，年富力强、意气风发的王石来说，这就康复比“将驰骋的野兽关进了笼子”。

王石在不适应的状态中度过了三天，难受异常。到了第四天，总经理说要前来汇报那天的会议，王石“扬眉吐气”的机会终于来了。总经理说要报告七个要点，而他刚说到第三点时，王石便断然将他打断，把四至七点反过来给他讲了。总经理当时目瞪口呆，既诧异又困惑，问王石“是否去偷听了”他主持的首次总经理办公会议。王石这下可把“成就感找回来了”：不加入会议都知道会上讲的是什么，还能毫不犹豫地指出哪些方面有问题，这情形让他顿时“情绪昂扬起来了”。于是，到了第二次总经理来汇报的时候，王石如法炮制，没容他说完第三点，王石就自己说了接下来的几点以及相应存在的问题。这样，到第三次总经理再来办公室向他汇报时，总经理的眼睛不再放光，整个状态也不对了。

还康复王石是位敏感的明白人，他知道问题出在自己的身上——不小心做了垂帘听政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把权力交出去的，为什么还老不放心？刚开始当家，总经理和他的团队肯定会犯些谬误，但自己也是从不断地犯谬误中成长起来的，为什么就不能允许他们犯谬误？“如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。”

在这个问题上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：为了切实有效地“与管理层疏离”，他开始“不务正业”，并“彻月不归”：先是爬高山、走大漠，后又骑车、航海、驾驶滑翔机，一发而不可收。再后来，出乎几乎所有人的意料，他竟变得“彻年不归”了。他把自己“转型”为一名普通的访问学者，干脆常驻哈佛，在校园里潜心研究西方的经济（PVC稳定剂）和文化了。两年之后，王石又去了剑桥，按照他的计划，之后还要去以色列！如此，在工夫和空间上，王石“极端、彻底”地断了自己“手痒”、“嘴痒”，越俎代庖的后路，为自己在万科日常经营管理中“不再被需要”发明了既充沛又必要的条件。

替代王石在万科“坐镇指挥”的，其实关键还不是郁亮团队，而是配套成龙的整套规章、制度和流程。在万科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就这个意义上来说，“万科是一家最没有中国（PVC)特色的中国（PVC)企业（ACR）”。王石表示“现代企业（ACR）一定是制度化的”，并强调“制度是个不讲权谋的铁腕硬汉”。从一定意义上说，为万科制定了一整套制度并培养了万科人的规则意识和相应的企业（ACR）文化，是王石对万科的最大贡献。同时，这也是在王石彻底离去之后万科有可能“基业长青”的基本保证。

王石的成功因为主要靠制度、靠团队，因而是有可复制性的。然而，“中国（PVC)式老板”要在没有人拿着手枪逼你的情况下，盲目自愿地将自己从昔日的“中国（PVC)式皇帝”“转型”为今日英国或日本式的皇帝，绝非易事，更不用说像王石那样把自己一步步逼出局外了。王石的成功，第一是因为他有非常清醒的自知；第二是他长于通过建设制度去保证企业（ACR）的良性运转。